保險業在金融科技浪潮推動下，面臨新的(de)機會和(hé)挑戰。國外保險集團面臨數字化挑戰紛紛開啓轉型之路，該類集團在數字化轉型前，在內(nèi)部“軟件”和(hé)“硬件”都做(zuò)好充分準備，并且多渠道(dào)增加技術觸點，且在全球進行産業布局。《普華永道(dào)第22 期全球CEO調研》結果顯示,保險業對數字化轉型的(de)态度,正從*初的(de)焦慮開始趨向樂(yuè)觀 傳統保險集團面臨數字化挑戰傳統的(de)保險産品和(hé)服務方式漸漸地(dì)無法滿足客戶需求。一(yī)些傳統保險企業擔心被新技術所颠覆，另一(yī)些則單純希望創新，以開放的(de)姿态迎接新技術，以保證在新技術沖擊下不落後于行業。數字化是未來客戶與保險公司産生交互的(de)主要方式。保險客戶所期待的(de)是簡單清晰的(de)産品展示、是一(yī)鍵式購買體驗、是24小時在線響應、是定制化創新性産品。保險集團需要以360度的(de)客戶視(shì)角，改變原有的(de)産品和(hé)服務交互方式，創造人性化、無縫連接的(de)客戶體驗戰略層面：數字化轉型的(de)戰略與戰術為(wèi)了實現全面數字化的(de)目标，大型保險集團首先會提出全局性的(de)戰略規劃和(hé)構想，以及一(yī)系列與之相配合的(de)具體措施。安聯為(wèi)實現“完全數字化”目标，提出“數字默認(Digital by Default)”和(hé)“技術**(Technical Excellence)”戰略，并設立了五大轉型支柱：全球數字工廠、全球數字合作夥伴、完全數字業務(Digital Pure Play)、投資初創企業(Allianz X)、**商業分析，從多角度實現數字化轉型。 通覽國際性保險集團的(de)做(zuò)法，他們在實施數字化轉型前，往往需要內(nèi)部“軟件”和(hé)“硬件”都做(zuò)好充分準備，硬件方面主要指IT運營層面的(de)升級，軟件方面則包括管理(lǐ)層、組織架構、人才配備等。戰術層面：數字化轉型前的(de)準備工作運營層的(de)全面升級。大型保險集團在轉型的(de)過程中逐漸意識到，IT部門不再隻是一(yī)個花錢的(de)部門，在IT方面的(de)投入将會是戰略性的(de)局部之一(yī)。移動互聯、自(zì)動化、大數據分析、區塊鏈等技術深入企業的(de)運營層面，将給企業帶來新的(de)發展潛力。 管理(lǐ)層的(de)崗位增設。為(wèi)了使數字化變革方案能得到有力推進，大型保險集團在轉型的(de)初期會增設負責數字化轉型業務的(de)管理(lǐ)層崗位，直接向CEO彙報。例如(rú)，美國國際集團(AIG)從2012年(nián)開始轉型至今，已經形成**數字官(CDO)負責設計并提供客戶體驗層面的(de)企業級數字能力，**科學(xué)官(CSO)負責搭建數據科學(xué)家團隊，開展跨業務線、跨職能線的(de)數據分析，**技術官(CTO)負責IT部門的(de)戰略性重組，**信息官(CIO)負責公司全球信息技術系統和(hé)平台的(de)建設，全方位數字高(gāo)管團隊。執行層面： 保險公司如(rú)何加速轉型、收獲回報？---普華永道(dào)建議可(kě)從五個方面進行努力 1. 重塑業務邊界 數字化轉型是深化客戶關系和(hé)掌握深入洞察的(de)良機。如(rú)果希望以創新勝出，毫無疑問應将創新置于業務的(de)中心，而不是将相關成果擱置在實驗室或孵化器內(nèi)。多種渠道(dào)增加技術觸點作為(wèi)傳統的(de)金融企業，自(zì)身或許并不具備非常強的(de)技術力量，在推進數字化轉型的(de)過程中，保險集團會面臨一(yī)個普遍問題：雖然企業很清楚操作過程中遇到的(de)問題是可(kě)以通過技術手段來解決，但是怎樣找到這些适合的(de)技術?而很多技術公司也發現，他們有很好的(de)行業解決方案，但是缺乏向保險公司推介的(de)途徑 對于增加自(zì)身的(de)技術觸點方面，不同的(de)企業在探索不一(yī)樣的(de)路徑。有自(zì)己組建技術團隊；有培育內(nèi)部技術力量，有成立數字創新實驗室，還有通過外部合作獲取技術支持，與高(gāo)校和(hé)研究機構深入合作，發起或加入技術聯盟。當一(yī)項技術需要協同效應時，幾家巨頭企業聯手成立技術聯盟是較為(wèi)穩妥的(de)舉措。 2. 嚴選生态圈。 随着保險以外的(de)商機越來越多，保險公司既是産品和(hé)服務的(de)設計者也是直銷商。在這種情況下，如(rú)何結合固有的(de)優勢和(hé)客戶資源，融入相應的(de)生态圈顯得非常重要。3. 優化舊(jiù)系統,提效率、促增長(cháng) 業務轉型不能一(yī)蹴而就，因此需要在新業務模式和(hé)舊(jiù)系統平穩過渡之間取得平衡。 4. 重視(shì)人才培養 轉型離(lí)不開人才，如(rú)何建立激勵人才的(de)文化?如(rú)何建設、購買或借用必要技能，彌補能力空缺?這是保險公司需要考慮的(de)問題。 為(wèi)了配合數字化轉型，企業還需要與之相匹配的(de)人才。作為(wèi)擁有300多年(nián)曆史的(de)英國保險集團Aviva，花了兩年(nián)時間，招募了許多與數字領域相關的(de)人才，如(rú)網絡遊戲、科技領域、娛樂(yuè)行業、客戶體驗、設計師、APP開發等行業的(de)頂尖人才，他們對保險行業的(de)數字化革新充滿熱情，這些人員的(de)加入也在轉變Aviva的(de)文化。 5. 加速落地(dì)實施 從業機構對颠覆的(de)态度從恐懼轉為(wèi)樂(yuè)觀，為(wèi)想要脫穎而出的(de)公司創造了機會。行業變革的(de)條件已經成熟，頭部機構正在躍躍欲試，在日益開放和(hé)互聯互通的(de)環境中開創出一(yī)片新天地(dì)。組委會：中國保險業數字化與人工智能發展大會2020官網：/p/554988/聯系人：ANN 021-65650305